Tưởng chừng như đây là điều tốt, song việc sếp có sức hút lãnh đạo quá lớn có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự vững mạnh của công ty. Tai hại hơn, nếu việc này đi quá xa, sẽ có lúc sếp trở nên bất lực vì không thể thôi thúc nhân viên làm việc cũng như dẫn dắt doanh nghiệp hiệu quả như trước.
Thật ra, “tài thu hút quần chúng” của người lãnh đạo trong xã hội thường bị hiểu sai. Vào những năm 1960, nhà Sử gia Arthur Schelesinger đã truyền bá từ ngữ mới này đến quần chúng. Đến khi nó được sử dụng rộng rãi thì Arthur than phiền rằng: “Mọi người đã cắt giảm nghĩa thực của nó, từ đó tạo thành nhiều cách hiểu sai lệch như ‘người hùng’, thậm chí là ‘nổi tiếng’”. Vào thời điểm trong và sau Chiến tranh thế giới thứ Hai thì cụm từ “tài thu hút quần chúng” thường được dùng để miêu tả Franklin Roosevelt và Winston Churchill…nhưng được liên tưởng nhiều nhất là khi nói về Adolf Hitler và Benito Mussolini. Nhà xã hội học Max Weber định nghĩa “tài thu hút quần chúng” không bắt nguồn từ các hệ thống luật pháp hay bất kì nền văn hóa truyền thống nào mà được ra đời từ chính sức hút của người thủ lĩnh. Cụm từ “tài thu hút quần chúng” cũng được người xưa dùng để diễn tả sự tôn sùng giáo phái của những người theo đạo.
Có thể nói, những nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng sâu rộng thường có tài thuyết phục người đối diện bằng ngôn từ sắc sảo. Họ cũng rất tinh ý trong việc quan sát, nhìn nhận sự việc xung quanh, sau đó phán đoán xem các nhân viên của mình đang thật sự muốn gì, từ đó lựa chọn cách truyền đạt thông điệp phù hợp và hiệu quả nhất cho từng đối tượng. Có thể nói, họ rất biết cách dùng phép ẩn dụ, hình ảnh tượng trưng trong giao tiếp khiến câu chuyện của họ trở nên sinh động, cuốn hút hơn bao giờ hết.
Sức hút thực tế khác biệt gì so với lý thuyết?
Trên thực tế, một nhà quản lý lỗi lạc không đơn giản chỉ là áp dụng “mẹo vặt” trong cuộc sống hàng ngày để thu hút sự quan tâm của mọi người. Những điều quan trọng hơn mà các sếp cần có chính là: cách ứng xử thông minh, có niềm tin mãnh liệt vào năng lực của công ty, tinh thần lạc quan, dám mạo hiểm, và sẵn sàng chịu khổ để giúp công ty hoàn thành sứ mệnh. Thế nhưng, việc sếp quá được lòng nhân viên có thể dẫn đến nhiều tai họa, ví dụ như họ trở nên kiêu ngạo hơn với nhân viên của mình. Có 5 giai đoạn mà “người sếp trong mơ” của mọi người sẽ chuyển dần từ tích cực thành tiêu cực:
Giai đoạn thứ nhất được rút ra từ cảm nhận của những nhân viên từng đối mặt với chuyện sếp của mình hay từ chối trả lời các thắc mắc của mọi người. Các nhân viên bắt đầu bàn tán với nhau về việc sếp ngày càng trở nên ngạo mạn và cư xử như thể mình là người tài năng nhất trong công ty.
Ở giai đoạn thứ hai, sếp thường từ chối trả lời những câu hỏi của nhân viên. Nhân viên tự làm việc nhiều hơn, ngại tham khảo ý sếp. Một nhân viên đã bày tỏ ý kiến: “Vào lần cuối cùng gặp sếp để tham khảo ý kiến, ông ấy đã chỉ ra một loạt những lí do tôi làm sai khiến tôi cảm thấy mình thật ngu ngốc. Tôi sẽ không chủ động đến gặp riêng sếp bất kì lần nào nữa!”.
Đến thời điểm mà nhà lãnh đạo chỉ còn thích nghe những lời “mật ngọt chết ruồi” từ cấp dưới, giai đoạn thứ ba bắt đầu. Chính vì luôn nhận được hàng loạt những lời tán dương, họ dần trở nên tự tin thái quá. Ở thời điểm này, dẫu các sếp có làm gì sai thì họ vẫn tin rằng mình làm đúng và quyết tâm bảo vệ bản thân đến cùng. Nếu như ở hai giai đoạn đầu, mọi người chỉ cảm nhận và phỏng đoán sự thay đổi tiêu cực thì đến giai đoạn ba, sếp đã thể hiện rõ ra bên ngoài thông qua cử chỉ, hành động.
Đến với giai đoạn thứ tư, kể từ khi sếp có sự bất thường trong cách nhìn nhận vấn đề và cư xử, cấp dưới dần trở nên thụ động hơn. Họ có xu hướng đợi chờ cấp trên giao việc thay vì chủ động tìm kiếm và giải quyết mọi thứ như trước. Quy trình giải quyết vấn đề trong công ty cũng trở nên chậm chạp hơn, kĩ năng làm việc nhóm của nhân viên cũng dần yếu đi. Mọi người không còn cùng nhau giải quyết vấn đề mà phải đợi sếp can thiệp. Thường trong giai đoạn này, người lãnh đạo hay có suy nghĩ: “Chỉ có khi chính mình làm việc này thì mọi thứ mới đâu vào đó được. Mình thật sự không có đủ niềm tin để giao trách nhiệm cho nhân viên!”. Đây cũng là thời điểm khiến nhiều nhân viên muốn nghỉ làm vì chán nản.
Giai đoạn thứ năm được miêu tả bởi những nhân viên mà tinh thần và niềm đam mê công việc dường như đã vơi dần. Những người này vẫn lắng nghe và tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên nhưng chẳng còn hứng thú với công việc. Có lúc họ còn bất chấp bỏ ngoài tai lời sai bảo của sếp và tỏ ra khó chịu. Sức sáng tạo và hiệu suất công việc của họ cũng ngày một cạn kiệt. Mục tiêu chung của tất cả mọi người giờ chỉ còn là mục tiêu cá nhân của sếp. Kết quả là, sếp cảm thấy không được ủng hộ, nhân viên cảm thấy xa cách với sếp.
Làm sao để “ngăn chặn” mối nguy hiểm khi bạn sở hữu sức hút lãnh đạo quá lớn?
Vậy đâu là các dấu hiệu mà tất cả mọi người nên biết để sớm “ngăn chặn” việc này? Trước hết, dù là nhà quản lý hay nhân viên thì ai cũng cảm thấy ấn tượng trước người có kĩ năng lãnh đạo tài tình, và người nào càng giỏi thì càng khó nhận ra những biểu hiện tiêu cực. Tiếp theo, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là chuyện khá tế nhị, đòi hỏi phải có sự tương tác liên tục. Nếu cả hai điều này không được quản lý tốt thì công ty có khả năng sẽ thất bại trong tương lai. Thứ ba, dù sếp và nhân viên đều phải có trách nhiệm cùng nhau duy trì mối quan hệ này nhưng sếp lại là người quyết định kết quả. Nếu sếp không sẵn lòng nhận xét, tranh luận cùng cấp dưới thì nhân viên nên tập thích nghi thay vì quá thất vọng. Cuối cùng, dù thế nào đi nữa thì mọi chuyện đều có cách giải quyết. Điều quan trọng là nó đòi hỏi sự cố gắng từ cả hai phía, nếu không sẽ gây ra hậu quả không lường đến sự phát triển và bền vững của cả tổ chức nói chung cũng như cá nhân người lãnh đạo nói riêng.
Chính vì mỗi tình huống đều khác nhau nên không thể nói ở giai đoạn nào thì vấn đề dễ được giải quyết nhất. Thông thường, có hai điều mà các nhà lãnh đạo cần lưu ý. Đầu tiên là văn hóa tổ chức, còn lại tùy thuộc bản thân, cụ thể là cách mà họ lãnh đạo.
Mức độ nghiêm trọng của vấn đề có thể được giảm thiểu nếu công ty có văn hóa giao tiếp mở – một phương pháp được xây dựng cho phép mọi người có thể rút ra các bài học từ những thành công và thất bại. Bên cạnh đó, những dự án được triển khai sau này cũng cần được chọn lựa đội ngũ nhân sự phù hợp tham gia. Mọi người trong công ty phải được đào tạo cách phản hồi hiệu quả, và sếp nên khuyến khích nhân viên thể hiện quan điểm, thậm chí khen thưởng những người có ý kiến hay.
Một trong những yếu tố cốt lõi giúp người lãnh đạo tránh khỏi điều này chính là sự tự nhận thức và khả năng quản lý bản thân. Tự nhận thức ở đây nghĩa là cấp trên phải tự cho rằng mình đang bị theo dõi bởi một chiếc camera từ đó cẩn trọng hơn trong từng suy nghĩ hành động. Hơn nữa, nhà lãnh đạo phải biết tạo cơ hội cho nhân viên được bày tỏ suy nghĩ.
Ngoài ra, cấp trên nên tập cách điều khiển cảm xúc để không thường xuyên bị căng thẳng. Tùy vào nhu cầu và tính cách mỗi người sẽ có phương pháp “quản lý stress” riêng, ví dụ như thay đổi cơ cấu tổ chức hay nhân sự, tái cấu trúc bộ phận hành chính để tiết kiệm thời gian xử lí các thủ tục, thường xuyên đi tư vấn sức khỏe hay tập thể dục, thiền định.
Khi sức hút của một nhà lãnh đạo dựa trên niềm tin rằng, bất cứ nhân viên nào cũng có thể đóng góp cho thành công chung của toàn công ty thì chẳng những nhà lãnh đạo ngày càng trở nên tốt hơn mà công ty cũng sẽ phát triển vượt bậc ngay cả trong những thời điểm khó khăn. Đồng thời, nhà lãnh đạo cũng nên chú ý đến văn hóa công ty, biết tự nhận thức và quản lý bản thân, và đặc biệt là biết lắng nghe người khác.
— HR Insider / Theo Ascend from HBR —
VietnamWorks.com – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
