Bất cứ ai nắm trong tay quyền lãnh đạo cũng phải chịu trách nhiệm thực hiện các buổi đánh giá hiệu suất đầy kinh sợ.
Tất cả chúng ta đều đã trải qua quy trình này, nhưng tôi chưa từng gặp ai thực sự mong đợi được đánh giá năng suất. Nó không chỉ tạo căng thẳng cho cả hai bên tham gia mà thậm chí không mang lại bất kỳ hiệu quả nào. Theo Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực, và được báo cáo trên Slate, “95% nhân viên cảm thấy không hài lòng với quy trình đánh giá của công ty họ. Thêm vào đó, 90% không tin rằng quy trình này cung cấp thông tin trung thực”.
Tồi tệ hơn, một nghiên cứu của Adobe cho thấy các đánh giá năng suất không tác động được đến cách thức nhân viên thực hiện công việc của họ.
“Chúng ta đã luôn làm theo cách đó”, đơn giản là không đủ lý do
Vậy, tại sao chúng ta phải tiếp tục làm điều này? Phần lớn bởi vì chúng ta luôn luôn hoàn thành chúng. Chúng ta đã bị chi phối bởi văn hóa doanh nghiệp thế kỷ 20 chấp nhận rằng đây là một chuẩn mực. Thành thật mà nói, hầu hết mọi người đều chỉ cảm thấy xấu hổ. “Cái gì? Bạn không thực hiện đánh giá hiệu suất hàng năm sao? Bạn đang sợ à?”
Và cứ thế, chúng ta lúng túng, luẩn quẩn thực hiện theo mỗi cách riêng nào đó tốt nhất có thể, trong khi tất cả nhận thức được rằng có điểm gì đó bất hợp lý trong quy trình khó xử và vô tích sự này.
Tuy nhiên, đánh giá hiệu suất đã là bất khả xâm phạm và bất biến. Chúng trở thành hiện tượng xuất hiện gần đây, hình thành bởi tư duy thời kỳ công nghiệp đầu và giữa thế kỷ 20. Elton Mayo, chuyên gia tâm lý học và lý thuyết tổ chức, được coi là cha đẻ của học thuyết quản trị nhân sự, đã thiết lập một mô hình đánh giá sự gắn kết nhân viên thay thế cho phương pháp quản lý khoa học cứng nhắc của Frederick Winslow Taylor. Điều này tạo nên một chuyển đổi tích cực tại thời điểm đó và bắt đầu xu hướng quản lý dựa trên năng suất lao động, lấy con người làm trung tâm.
“Thực hiện các đánh giá hiệu suất để sửa chữa những sai sót hàng năm, hoặc thậm chí sáu tháng một lần, chẳng khác gì bạn đang giải bài toán dò mìn bằng việc xem xét lại cách bạn đã vượt qua… Trên bãi mìn này, những quả bom đang dịch chuyển ngầm ngay khi bạn đang đi qua chúng!”
Sau đó, vào những năm 1950, Đạo luật Đánh giá kết quả thực thi công việc của chính phủ Hoa Kỳ đã sử dụng 3 cấp bậc xếp hạng Xuất Sắc, Hài Lòng và Không Hài Lòng, cùng với Đạo luật Khen thưởng đề ra mức lương thưởng và khích lệ cho công chức đều cùng củng cố ý tưởng đánh giá dựa trên năng suất.
Tuy nhiên, mãi đến năm 1970, Aubrey Daniels, được xem là người khởi sướng về đánh giá tiến trình làm việc, đã đặt ra thuật ngữ “đánh giá hiệu suất”.
Kể từ đó, chúng ta đã nhìn nhận quy trình đánh giá hiệu suất hàng năm như một chân lý.
Rõ ràng rằng đánh giá hiệu suất là một bước tiến lớn không chỉ đối với phía đưa ra ý kiến phản hồi về năng lực nhân viên mà còn thu hút chiều đối diện – phản hồi từ họ. Đấy là một nỗ lực để nhìn nhận nhân viên là những cá nhân có động lực, mục tiêu, và mục đích, thay vì là các bánh răng vô cảm trong cỗ máy công nghiệp.
Tuy nhiên, trong hầu hết các mô hình thời đại công nghiệp, các quy trình đánh giá hiệu suất được xây dựng chủ yếu cho các doanh nghiệp lớn, đang trên đà tăng trưởng. Tính nghiêm ngặt, hệ thống, số liệu và sự áp dụng một hoặc hai lần mỗi năm chưa bao giờ mang lại hiệu quả đặc biệt, nhất là đối với các tổ chức có quy mô nhỏ, nhưng chúng ta đã chấp nhận chúng như một phần tẻ nhạt trong hoạt động tập thể.
Mọi thứ nay đã khác.
Đánh giá 360 theo thời gian thực (Đánh giá 360)
Tốc độ tăng trưởng, thị trường và thay đổi công nghệ đã làm cho quy trình đánh giá hàng năm trở nên vô nghĩa. Thực hiện các đánh giá hiệu suất để sửa chữa những sai sót hàng năm, hoặc thậm chí sáu tháng một lần, chẳng khác gì bạn đang giải bài toán dò mìn bằng việc xem xét lại cách bạn đã vượt qua. Nó không phải hoàn toàn không hiệu quả với một số người, nhưng sẽ gây nhiều tổn thất cho những người được đánh giá trong thời điểm hiện nay. Thực tế, nếu bạn muốn dẫn chứng điều tương tự ở hiện tại; trên bãi mìn này, những quả bom đang dịch chuyển ngầm ngay khi bạn đang đi qua chúng!
Nhưng làm thế nào bạn có thể gửi phản hồi hàng ngày cho nhân viên trực thuộc của mình? Đặc biệt trong các công ty vừa và nhỏ, thời gian được xem là tối quan trọng. Tuy nhiên, có một cách tiếp cận thay thế đánh giá hiệu suất và phù hợp hoàn hảo với tốc độ thay đổi trong các tổ chức ngày nay; Đánh giá 360 theo thời gian thực.
Đúng như tên gọi của nó, đánh giá này dự định cung cấp 360 độ (1 vòng tròn toàn diện) phản hồi từ một loạt các khía cạnh và quan điểm ưu thế. Tôi muốn bạn nhận ra rằng đây sẽ là một cách tiếp cận hoàn toàn khác. Và nó cũng không phải là kiểu đánh giá toàn diện một lần. Điều đó có ích nhưng lại chóng vánh, như thể chỉ diễn ra trong một cái chớp mắt.
Nếu bạn chưa từng trải nghiệm kiểu đánh giá này, hãy nhớ rằng nó hoàn toàn khác xa với kiểu đánh giá hiệu suất truyền thống. Phần lớn những gì bạn nhận được là nhận xét thô và chưa chọn lọc, bạn sẽ bị kích thích trở nên phòng thủ ngay lập tức và dữ dội. Đó là lý do tại sao bạn sẽ phải dành nhiều đầu tư để hiểu rõ về cách thức hoạt động, cam kết và phát triển văn hóa hỗ trợ thực hiện đánh giá.
Đáng mừng là khi bạn sử dụng phương pháp này, nhân viên cấp dưới của bạn sẽ nhận được những nhận xét tức thì liên tục về hiệu suất của họ theo cách có thể khiến bất kỳ quy trình đánh giá nào khác phải cảm thấy bái phục.
Phương thức hoạt động
Thay vì để một cá nhân xác định mức độ hiệu quả của cá nhân khác một đến hai lần hàng năm, phương pháp Đánh giá 360 theo thời gian thực sẽ dựa trên quan điểm của tất cả mọi người đã làm việc và tương tác thường xuyên với cá nhân đó.
Điều này nghe có vẻ tẻ nhạt, nhưng thực tế một khi được thiết lập, nó vô cùng đơn giản và hiệu quả hơn bất kỳ hình thức quản lý hiệu suất định kỳ nào.
Có rất nhiều ứng dụng có sẵn giúp bạn thiết lập phương thức này. Tôi thậm chí sẽ không dành thời gian để liệt kê chúng ở đây. Với một tìm kiếm đơn giản trên Google về “đánh giá 360 theo thời gian thực”, bạn sẽ tìm thấy hàng tá dữ liệu tham khảo của các nhà cung cấp cùng với ví dụ về cách thực hiện tại các công ty lớn như Goldman Sachs.
Một đánh giá 360 theo thời gian thực sẽ bao gồm một bộ các tiêu chí, câu hỏi và tiêu chuẩn xếp hạng làm cơ sở để đánh giá. Các yếu tố này có thể đa dạng, nhưng chủ yếu tập trung vào một số trọng điểm như: mức độ hiệu quả trong giao tiếp và tương tác với người khác, độ tin cậy và nhất quán, khả năng đạt được các mục tiêu và hiệu suất tổng thể.
Điểm hoàn toàn khác biệt là bạn có thể định lượng những ai sẽ cùng tham gia đánh giá người khác. Trong một công ty nhỏ (dưới 50 người), bạn có thể thiết lập điều này để mọi người thực sự có cơ hội đánh giá lẫn nhau trên cơ sở liên tục.
Một số điểm quan trọng cần lưu ý khi thực hiện phương pháp này:
- Chọn lựa những cá nhân đủ khả năng để xem xét những phản hồi ban đầu trong ranh giới 360 độ. Như đã đề cập bên trên, nhìn nhận bản thân trong khía cạnh đánh giá thô như vậy có thể sẽ khắc nghiệt và khó hợp lý hóa.
- Tập trung vào việc tạo ra văn hóa, thói quen thường xuyên phát huy giá trị của Đánh giá 360 theo thời gian thực.
- Ẩn danh các ý kiến đánh giá. Có nhiều tranh luận xoay quanh quan điểm này. Một số người cho rằng việc ẩn danh khuyến khích những chỉ trích quá ác ý. Kinh nghiệm của tôi rằng sẽ xuất hiện những ý kiến như vậy, nhưng nếu phương pháp đánh giá này được thực hiện đúng thì phản hồi tiêu cực quá mức sẽ bị nhấn chìm bởi những phản hồi chính xác hơn từ nhiều người đánh giá khác.
- Đánh giá hai chiều. Đánh giá 360 này là một trong những công cụ tốt nhất tôi từng biết để giúp tăng cường và phát triển các kỹ năng lãnh đạo. Các nhà quản lý hiếm khi nhận được đánh giá chân thực và thẳng thắn từ những người họ lãnh đạo. Phương pháp này sẽ không có bất kỳ ưu ái nào cho người lãnh đạo. Đấy chính là hình tượng bạn được nhìn nhận, hãy chấp nhận nó.
- Cuối cùng, công nhận và khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình. Đây không cần là khích lệ tài chính mà là sự công nhận về việc tham gia và hỗ trợ quá trình này. Hãy chắc chắn rằng điều này được thực hiện song song với sự đảm bảo ẩn danh để duy trì tính toàn vẹn của Đánh giá 360.
- Bắt buộc tham gia. Tôi biết Đánh giá 360 khiến một số người từ chối tham gia, vì họ không muốn biết cách họ được nhìn nhận hoặc không bận tâm để giúp người khác phát triển. Tôi chấp nhận điều này rất đơn giản; Tôi không muốn ai đó trong đội nhóm của mình không thể đối đãi với người trước hoặc giúp đỡ cho người sau.
Tiện đây, xin lưu ý rằng những điểm trên đây không bác bỏ tính thiết yếu của việc các nhà lãnh đạo và quản lý ngồi lại và trò chuyện với nhân viên định kỳ về các vấn đề hiệu suất, ưu nhược điểm. Ai cũng cần được công nhận về những nỗ lực và đóng góp của họ cũng như nhận thức được những thứ mà họ còn thiếu sót. Ngoài ra, không nên vội vàng gạt bỏ đi phương thức tiếp cận này cho những công việc có khuynh hướng thủ công, máy móc. Trừ khi bạn làm việc trong môi trường không tồn tại nhận thức, đánh giá cá nhân và hiệu suất cá nhân là điểm mấu chốt trong quá trình học hỏi và trở nên hiệu quả hơn.
Đánh giá 360 chắc chắn khiến ai đó đưa ra chia sẻ về những người họ ghét, người khiến họ cảm thấy tốn thời gian. Hầu hết những kẻ gièm pha tập trung vào kiểu đánh giá 360 “một lần và chấm hết” hơn là phương pháp thời gian thực như tôi trình bày. Tất cả những gì tôi có thể nói với bạn là theo kinh nghiệm của tôi, các bài đánh giá 360 theo thời gian thực cung cấp được cái nhìn sâu sắc vô song về nhận thức và sự phát triển cá nhân.
Điểm mấu chốt là bài toán vượt qua bãi mìn cũng như chính thị trường của bạn không thể được giải đáp bằng cách sử dụng các công cụ cũ và nhàm chán trong quá khứ. Đánh giá 360 sẽ tạo ra một lối văn hóa không ngừng học hỏi và phát triển từ những trở ngại và cơ hội thay đổi mà đội nhóm của bạn cần điều hướng để học tập, phát triển và thành công.
| Đôi nét về tác giả |
|---|
|
Thomas M. Koulopoulos – Chủ tịch, nhà sáng lập tập đoàn Delphi, một công ty tư vấn và cố vấn có trụ sở tại Boston, Mỹ. Kể từ khi ra mắt Tập Đoàn Delphi vào năm 1989, ông Koulopoulos đã đưa Delphi lên vị trí một trong 500 công ty tư nhân phát triển nhanh nhất ở Hoa Kỳ, với các văn phòng toàn cầu. Tập đoàn của ông có thương hiệu đáng tin cậy và có những cố vấn độc lập hàng đầu về kinh doanh. Hiện tại ông cũng là hiệu trưởng của trường đại học Bentley, nơi ông giảng dạy các khóa học Đôi mới (Innovation); ngoài ra ông cũng là thành viên Hội đồng quản trị của Trường Công nghệ thông tin Kaplan và là giảng viên của Trường Đại học Y tế Công cộng Harvard. Hơn thế nữa, ông còn là tác giả của nhiều cuốn sách nổi tiếng như: The Gen Z Effect; Cloud Surfing; The Innovation Zone và Corporate Instinct. Ông được đánh giá là người có tầm nhìn khi hướng doanh nghiệp tồn tại và phát triển thịnh vượng. |
>>Xem thêm bài viết: Làm sao để khiến quá trình đánh giá hiệu suất của nhân viên bớt căng thẳng
— HR Insider/Theo inc.—
VietnamWorks – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
